Wie schlecht sind agile Unternehmensstrukturen wirklich?

von Sonja Radatz


 

Agile Unternehmensstrukturen wurden erfunden, um der Unternehmensleitung zu ermöglichen, „endlich bis nach unten mit ihren Vorhaben durchzukommen“. Was aber, wenn genau dies das Problem No. 1 des Unternehmens ist?

 

Die Unternehmensleitung sieht sich gern als Macher in Detailbereichen, die sie dann „Strategie“ nennt, obwohl sie besser darauf schauen sollte, dass die Ergebniserwartungen (endlich) erfüllt werden und das Unternehmen insgesamt einen nächsten großen Schritt in die richtige Richtung setzt. Aus Relationaler Sicht ist dies kontraproduktiv – denn es gibt der Unternehmensleitung eine operative Verantwortung, für die sie eigentlich ihre Bereichsvorstände und –leiter engagiert hat – die dann frustriert irgendetwas umsetzen, das ihnen weder sinnvoll noch machbar erscheint.

Warum tun sie das? Weil sie zu wenig Vertrauen in ihre direkten Mitarbeiter haben, aber gleichzeitig zu wenig Mut, dieses Vertrauen endlich nachhaltig aufzubauen oder die Mitarbeiter auszuwechseln?

Dann sollte wohl dieser Zustand saniert werden. Wird er aber nicht!

Stattdessen wird uns in der gängigen Managementliteratur ständig suggeriert, dass der ungesunde Zustand des Micromanagements und Strategiegestaltens auf CEO-Ebene noch weiter „optimiert“ werden sollte. Agile Unternehmensstrukturen sind da ein zentrales Thema: Sie sollen das Unternehmen um die Strategien der Unternehmensleitung herum bauen. Großartig! Herr CEO Mayer hüpft nach links, und alle hüpfen fröhlich mit und kümmern sich noch intensiv darum, dass auch wirklich kein Wunsch des CEOs offen bleibt. Und die Arbeit? Bleibt liegen. Solange, bis der CEO zu toben beginnt, weil er seine Ergebnisse nicht bekommt. Denn er kann in seiner Position des Herzkönigs nicht verstehen, dass er die gesamte Organisation lahmlegt, wenn er Direktaufträge vergibt. Er erwartet – verständlicherweise – dass beides doch bitteschön parallel stattzufinden hat: Seine Aufträge kommen immer noch „on top“ zu allem.

Und die Mitarbeiter? Burnout lässt grüßen. Neben der Frustration, im eigenen Bereich nicht das Sagen zu haben. Und neben der ständig erlebten Unbeständigkeit, eines „nix is fix“. Da beginnt natürlich niemand, etwas „Großes“ im eigenen Bereich anzugehen.

Agile Unternehmensstrukturen sanieren aus meiner Sicht nicht nur etwas nicht Sanierenswertes, sondern sie machen auch Wachstum und Entwicklung im Unternehmen unmöglich. Sie fördern patriarchalen Klamauk anstatt selbstverantwortlichem Entrepreneurship. Und sie machen die Mitarbeiter zu Vollidioten, die nur noch als Umsetzungsgehilfen im „ständig agilen Unternehmen“ fungieren.

Mehr zur Relationalen Unternehmensführung: Sonja Radatz, „Das Ende allen Projektmanagements“. Versandkostenfrei bestellen: www.irbw.net

 

 

 

 

 

Kommentar schreiben


Sicherheitscode
Aktualisieren

RSS Feed

Das neueste Statement von Sonja Radatz kommt alle 2 Wochen automatisch zu Ihnen.

Sichern Sie sich jetzt die automatische Information zu jedem Eintrag.

jetzt abonnieren

Melden Sie sich an

Um Kommentare zu den Einträgen machen zu können ist es notwendig, dass Sie am System angemeldet sind. Haben Sie noch keinen Account, dann registrieren Sie sich doch