Die 5 ESSENTIALS der Unternehmenserfolgsherstellung im digitalen Zeitalter

Wir entwickeln Strategien, bilden Ziele, strukturieren um, definieren Messkriterien für unsere Ziele (und hoffen, dass das ausreicht), haben keine Zeit, uns so einzurichten, dass wir das Gewünschte auch nachhaltig leben, springen auf Modezüge auf, die einmal Resilienz heißen, ein anderes Mal Scrum, ein drittes Mal agile Organisation… Wir haben Führungskräfte, welche die beste Feuerwehr der Welt sind, einen Jour fixe nach dem anderen machen, WIRKLICH bis ins Detail arbeiten und dafür 50+ Stunden arbeiten… Wir wissen, dass die Struktur nicht mehr passt, wollen aber nicht (schon wieder) umstrukturieren (um die Mitarbeiter nicht zu überfordern), daher bleiben wir bei der suboptimalen Struktur, aber der Erfolg bleibt aus, und wer weiß, wie es mit unserer Branche weitergeht… WAS TUN?

 

In all meinen Begleitmandaten mittelständischer wie großer oder auch internationaler Unternehmen ist es mir ein Anliegen, deutlich zu machen, dass es so wenig – so wenig! – braucht, um als Unternehmen in der digitalen Zukunft erfolgreich zu sein. Warum es mir ein Anliegen ist? Nun, ich erlebe, dass in den meisten Unternehmen zuvor genau das Gegenteil gemacht wird… auch wenn es manchmal ähnlich klingt.

Prüfen Sie Ihr Unternehmen hier in den zentralen 5 Essentials!

 

Ziele und Strategien erreichen Sie, Rahmen leben Sie: 

 

Meine Erfahrung ist: Wenn Sie im digitalen Zeitalter mit seinen unvorhersehbaren Veränderungen erfolgreich sein wollen, brauchen Sie einen klar definierten, messbaren Rahmen (Sie spielen dann langfristig in einer Liga) und vergessen Jahresziele und von oben verordnete Strategien (letztere müssten eigentlich an der Base laufend entwickelt und sofort umgesetzt werden). Und Sie brauchen dann auch keine mühsamen Budgetplanungen mehr…

Bei der Entwicklung eines kraftvollen, langfristigen Rahmens für Ihr Unternehmen oder Ihr Team kann ich Sie gerne unterstützen. Das ist Ihr erster zentraler Schritt in Richtung Wettbewerbsfähigkeit – denn er sichert Ihr Ergebnis, weil er langfristiges Können aufbaut und Ihnen komplette Flexibilität in den Bereichen zur Strukturierung und Ausgestaltung sichert. Da kann dann kommen was will. 

Wenn – ja, wenn Sie gleichzeitig die Definition der Prozesse „von oben“ loslassen. Selbst die „Kernprozesse“! Ich weiß, die heilige Kuh im Unternehmen. Hier bin ich aber recht klar: Wenn Sie gleichzeitig die Ergebnisse UND die Prozesse festlegen, landen Ihre Mitarbeiter im Burnout, weil sie dann einfach nur schneller rennen. Und es trotzdem nicht schaffen. Das digitale Zeitalter fordert von uns die absolute Prozessflexibilität!

Prozesse können dann nur noch dort gemacht werden, wo sie anfallen – bei der Schnittstellengestaltung. Denn dort werden sie auch wieder verworfen, wenn sie nicht das geforderte Ergebnis bringen…

 

Wir wissen: Die klassische Silo-Organisation kann das digitale Zeitalter nicht überstehen. Wo sehe ich die größte Schwäche? Nun, in der Gleichberechtigung der Positionen: Jeder Bereich wird von der Leitung dotiert. Und jeder hat gleichermaßen das Sagen. Dann werden Ende Dezember im Vertrieb plötzlich die Schulungsbudgets noch verbraten – obwohl dort keine Zeit für Schulung ist. Oder die IT legt das Unternehmen mit IT-Services lahm. Oder der zentrale Unternehmensbereich bekommt nicht die passenden Zahlen oder nicht zur für ihn passenden Zeit. Und es wird verhandelt: „Nein, Sie bekommen die neuen Computer jetzt nicht.“ „Nein, wir haben jetzt keine Zeit für die Suche Ihrer Mitarbeiter.“

 

Das Relationale Organisationsmodell sieht bewusst drei Arten von Funktionen im Unternehmen vor: 

• Der Kopf – stellt das Unternehmen laufend in Frage, denkt – und sichert das Ergebnis des strategischen Treibers und der „Organe“ in der Führung.

• Das Herz – pumpt das Ergebnis für das Unternehmen, ist also jener Bereich, der die Unternehmensergebnisse laufend erwirtschaftet. Bleibt die Frage, welchen Bereich Sie zum Herz machen (das kann im Zeitablauf variieren): den Vertrieb (dann richtet sich alles nach den Bedürfnissen des Vertriebs)? Das Business Development (dann gibt es den Ton an)? Die Produktion? Das Personal (wie bei Google – die Qualität der rekrutierten Mitarbeiter bestimmen den Erfolg)?

• Die Organe – sind die Supports und erhalten einen klaren Rahmen vom Herzen, vom strategischen Treiber – diesen Rahmen müssen sie einhalten. Und da der strategische Treiber für die Lieferung der Ergebnisse verantwortlich ist, weiß er, wieviel er für den Support ausgeben kann. Für den Support bedeutet das: Er kann NICHT verhandeln (oder sagen: „Dann bekommen Sie die Leistung eben nicht, das geht sich mit den Ressourcen nicht aus“), sondern er muss sich entsprechend des Rahmens organisieren und gestalten; vor allem, wenn der Markt vergleichbar günstigere Leistungen hat! Und es sollte klar sein, dass die Organleistungen im Zweifel alternativ am Markt eingekauft werden können.

 

Der Fact, dass die Supports eben NICHT verhandeln können (sie können eigentlich nur das Jobangebot im Heuergespräch – siehe unten – nicht annehmen, wenn sie davon ausgehen, dass sie einen angebotenen Rahmen nicht erfüllen können), gibt dem Strategischen Treiber endlich die Freiheit, jeweils zwischen Markt- und Unternehmensleistungen zu wählen (im digitalen Zeitalter unerlässlich…). 

 

Je nachdem, welchen Rahmen Sie definieren und welche Rahmenbedingungen Sie gerade vorfinden, gestalten sich die Führungskräfte die Struktur, die sie für die Ergebnissicherung brauchen. Was bedeutet, dass keine Struktur aufrechterhalten wird, bloß weil sie „gerade erst etabliert wird“. Und: Ja, es darf Trial und Error gespielt werden. Sie brauchen Flexibilität. Und noch mehr Flexibilität. Und es wird vielleicht sogar Zeiten geben, in denen Sie Ihre Organisation auf 30 Mitarbeiter runterdampfen und dann wieder auf 400 Mitarbeiter hochpusten. Oder Sie arbeiten ohnehin mehr mit selbstverantwortlichen Netzwerken… 

 

Ich weiß, es ist sehr mutig, von einer Renaissance der Führung zu sprechen, wenn die Mode der Abschaffung der Führung in vollem Gang und die agile Organisation von einer „Führungs“breite von 40 Mitarbeitern und mehr pro Führungskraft träumt. Dabei wird gerade die klassisch agile Organisation zum größten Albtraum, wenn Sie ein Unternehmen haben, das regelmäßig (disruptiven) Change, Infragestellung und echte Weiterentwicklung braucht – das also nicht mit „Korrektur“ auskommt. Die selbstorganisierten Teams nämlich, die in 40 und mehr Personen von einer Führungskraft maximal „betreut“ werden, können zwar Korrektur sichern, aber sie werden sich und ihre Arbeit nie grundsätzlich in Frage stellen oder sich gar zugunsten einer besseren Idee selbst wegrationalisieren. Und weiters fehlt dort die gezielte Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters, die insbesondere für Millenials und später Geborene immer wichtiger wird. Mal ganz abgesehen davon, dass das Schönheitsideal der „flachen Hierarchie“ zwar immer noch gehypt wird, aber meiner Erfahrung nach jeder Grundlage entbehrt: Schließlich geben gerade die hypenden Unternehmen aktuell unverhältnismäßig viel Geld dafür aus, ihre hochbezahlten Führungskräfte mit Fachaufgaben anzustopfen… Ersparnis bringt diese überflache Hierarchie also nicht.

Meine Erfahrung ist: „Erhalter-Organisationen“ (jedes Jahr wird das Gleiche hergestellt) brauchen wenig oder keine Führung. Hochinnovative Unternehmen hingegen brauchen Führung. Aber dann bitte nicht das, was in den letzten 20 Jahren missbräuchlich als „Führung“ bezeichnet wurde und in der agilen „führungsfreien“ Organisation einfach wegrationalisiert wurde (Führungskräfte, die – sind wir ehrlich – mit tausend Fachaufgaben, die ihre Zeit mit Aufgabenverteilung und in Meetings verbracht haben).

 

Sondern gezielte, knappe Führung, die in der Relationalen Führungsphilosophie aus 4 Teilen besteht:

1. dem rahmengebenden Teil (jeder Mitarbeiter bekommt seinen ergebnisfokussierten Verantwortungsrahmen und im „Heuergespräch“ werden dieser und das Führungskonzept dem Mitarbeiter vorgestellt und der Mitarbeiter gefragt, ob er sich das auch zutraut und dabei ist),

2. dem unternehmerischen Teil (in Form von Zeit zum strategischen Nachdenken über die Gestaltung/Infragestellung des eigenen Verantwortungsbereichs – das erfordert etwa 4-5 Stunden lustvolle Auseinandersetzung pro Woche und sichert den Erfolg),

3. der Relationalen Begleitung, die ich inkl. Vor- und Nacharbeit mit etwa 2 Stunden pro Woche veranschlage. Hier wird bewusst NICHT wie im Jour fixe an den Themen des Mitarbeiters gearbeitet (der Jour fixe wird ohnehin mit vermehrter Begleitung an Bedeutung verlieren und schließlich wegfallen, wie auch die sonstige „Feuerwehrarbeit“), sondern an seinem nächsten Kompetenzschritt hinsichtlich seines „Rahmenkönnens“ mit vielen gekonnten offenen Begleitungsfragen (ja, IN der Begleitung – der Mitarbeiter wird nicht mit einem „Überlegen Sie sich ein gutes Konzept“ weggeschickt). Danach kann das Erarbeitete sofort in der Praxis ausprobiert werden, und je nach notwendiger Zeit dafür findet dann der nächste Begleitschritt statt. Erfolgskriterium ist allerdings nicht das Stattfinden, sondern das „Können“ des Rahmens und die Einschätzung des Mitarbeiters, sich in dieser Organisation LAUFEND mächtig weiter zu entwickeln („Ich kann jetzt viel mehr, als ich noch vor 3 Monaten gekonnt habe“… Würden die Mitarbeiter Ihrer Organisation das auch so sehen?).

4. Und schließlich dem monatlichen Ergebnisgespräch – Showdown, in dem der Mitarbeiter beweist, dass er seinen Rahmen wie jeden Monat erfüllt und gelebt hat. Und wenn Sie Untererfüllung erleben? Dann brauchen Sie meiner Erfahrung nach „engere Führung“ – denn dann treffen Sie einander ab nun zu jedem Wochenbeginn oder jedem Tagesbeginn, um das „Rahmen leben“ entsprechend für die Woche/den Tag zu planen und zu sichern. 

Die Hobbies der Führungskräfte – das tägliche „spannende“ inhaltliche Arbeiten, der Meeting-Tourismus und die E-Mail Flut mit CC-Mails – werden dann praktisch entsorgt. Eine Wohltat für die Freizeit! 

 

Der Erfolg des Teams etwas anderes als der Erfolg der Summe seiner Teile. Und Teamarbeit heißt bei mir nicht „Ergebnisdurchsprache in der Gruppe“, sondern die Sicherung der gemeinsamen Kultur, des abgestimmten gemeinsamen Vorgehens, der gegenseitigen Unterstützung, von Vereinfachungen und Selbstläufern und des Zusammenhalts im Team – und das natürlich immer gemeinsam mit der Führungskraft. 

Aber auch Change braucht Zeit: Spätestens alle 6 Monate macht es meiner Erfahrung nach Sinn, das Unternehmen am weißen Papier nochmals neu zu gründen – in einer Struktur, nach welcher der Erfolg schreit. Und wenn sich die neue Struktur zu sehr von der alten unterscheidet, heißt es: Wir starten wieder durch…

 

Ja, ich weiß: Der Teufel steckt im Detail. Und eines lässt sich nicht wegdiskutieren: Wenn Sie sich für die Zukunft als Unternehmen sinnvoll aufstellen wollen, dann ist das keine kleine Anpassung, sondern wir definieren das Unternehmen und seine Führung in allen Aspekten neu!

Lassen Sie uns darüber sprechen. Oft beginnt der Start in ein funktionierendes, zukunftsweisendes Unternehmen oder Team mit einem Startvortrag für das Board oder die Führungskräfte. Oder mit einem Gespräch – telefonisch oder vor Ort. Oder mit der Teilnahme an meinem jährlichen Relationalen Unternehmens- und Führungsbegleitungslehrgang, der statt viel Powerpoint viel Konzeptionszeit, Nachdenken und entscheidende Zukunftsentscheidungen für das Unternehmens bietet. 

 

IRBW Schloss Schönbrunn, Wien • Dr. Sonja Radatz 

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