Ganz sicher nicht MbO!

• vom 3 September 2014
• von Raimund Pickl
• Geposted in Führung und Management
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Da ich selbst kein Anhänger von MBO-Systemen bin, habe ich unter anderem einmal Sonja Radatz gefragt, was denn ihrer Meinung nach gegen die Verwendung von Management by Objectives -Gesprächen. Die Antwort war: „Fraktale“. Eine Antwort, die alles in einem Wort zum Thema „Warum Zielsysteme oft schlechtere Ergebnisse in der Praxis liefern, als sie es als Folienset vermuten lassen würden“ liefert, und die Realität besser beschreibt als jedes Zielsystem.

1. Helfen Sie beim Denken, aber denken Sie nicht für alle!

Es gibt keine glatten Kanten; und wie alle aus Menschen bestehenden Systeme ist auch dieses kein einfacher Apparat, in den jemand oben etwas reinkippt und unten notwendigerweise etwas Brauchbares rauskommt. Wie in der IT so gerne gesagt wird: „garbage in, garbage out“ ist wesentlich wahrscheinlicher. Meine eigene Begründung ist banaler: Wie viele Mitarbeiter haben Sie? In einer Business Unit mit nur 100 Mitarbeitern müssten Sie ein Zielsystem definieren, das bis ins letzte Detail ein harmonisches Ineinandergreifen aller Mitarbeiter ermöglicht. Dabei müssten Sie permanent alle Prozessdefinitionen, aufbauorganisatorischen Schnittstellen, persönlichen Lösungsvorlieben und Verhaltensregeln explizit wie implizit für alle Mitarbeiter im Kopf haben. Gelingt Ihnen diese Definition, so ist sie wahrscheinlich kompliziert genug, um den Teammitgliedern das Ausführen dieser Anweisungen schwer genug zu machen. Erster Eckpunkt für Ihr System: Helfen Sie beim Denken, aber denken Sie nicht für alle. Sind Sie wirklich der Meinung, dass Sie zu jeder Zeit und in jeder Fähigkeit besser sind als Ihre Team-Mitglieder (Ihre direkt geführten Team- Mitglieder sind zumeist selbst ganz passable Führungskräfte, sonst hätten Sie diese Menschen wohl nicht für den Job ausgesucht, oder?).

2. Die Reduktion auf einen klaren Rahmen

Selbstständig denkende und im Sinne eines Gesamtsystems handelnde Mitarbeiter sind ja ein echter Segen für jede Führungskraft. Also versuchen wir es anders herum: Nur ein Ziel wird gesetzt! Zum Beispiel: „Wir wollen x Mio Gewinn machen!“. Notwendig, aber nicht hinreichend. So ist diese Ausgangsposition zu beurteilen. Notwendig, da eine klare, gleichzeitig nicht zu enge Zielvorgabe ein Muss darstellt, um einem System Richtung zu geben. Nicht hinreichend, weil jede Form von Rahmen fehlt, der hilft, die eigenen Grenzen für Ihre Team-Mitglieder zu definieren. Es fehlt aber nicht nur der Rahmen, sondern insbesondere ein greifbarer Sinn für einige Zielgruppen. Zieldefinitionen der Form: „Wir wollen x Mio. Gewinn machen!“, die in der Praxis auch eher in der Form „EGT machen…“, „Shareholder Value steigern“ und so weiter anzutreffen wären, sind in dieser Form kein Leitbild für Ihre Mitarbeiter. Mitarbeiterpartizipationsmodelle können da helfen, gleichzeitig war das in unserem Fall – startend als interner Dienstleister – nicht von Anfang an möglich. Trotzdem ist es der vielleicht wichtigste Punkt überhaupt, dass Ihr Team möglichst ab Sekunde null den Plan, das Ziel und die Notwendigkeit der Veränderung mit trägt. Die Mühsal kommt von alleine, und Motivation einimpfen ist einfach nicht möglich (zumindest meiner Erfahrung nach…).

Raimund Pickl ist Geschäftsführer der Raiffeisen Solutions mit Sitz in Wien.

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