Innovation: Anderes tun. Anders tun.

Klar zu wissen, welche Leistung Sie im Unternehmen brauchen. Diese Gedanken so auf den Punkt zu bringen, dass die Mitarbeiter sie verstehen und mit Ihnen in Dialog kommen. Und dann echte Followers zu schaffen – das sind drei zentrale Gedanken in der Gestaltung von erfolgreicher Entrepreneurship.
Die ganz einfach umzusetzen sind.

Welche Leistung brauchen Sie?

Wissen Ihre Mitarbeiter, was Sie denken? Welchem großen umfassenden Bild Sie folgen? Wovon Sie glauben, dass es funktioniert bzw. keinen Sinn (mehr) macht, zu verfolgen? Was bei Ihnen im Fokus steht – und was überhaupt nicht?

Was Sie denken und was Sie (konsequent, wenn auch vielleicht intuitiv und nie kommuniziert) verfolgen: Das schafft die Richtschnur für die Definition von „Leistung“ im Unternehmen. Denn Leistung ist aus relationaler Sicht selbstverständlich kein „eindeutig definierter Begriff“, sondern differiert von Unternehmen zu Unternehmen, von Führungskraft zu Führungskraft – je nach gefordertem Ergebnis, Situation und Erfahrungen des Vorgesetzten. 

Wie bringen Sie auf den Punkt, was Sie brauchen?

Um die Grundlage dafür zu schaffen, dass Ihr „Gedachtes“ überhaupt im Unternehmen einen Niederschlag findet, muss es so formuliert werden, dass es anschlussfähig ist. Im Gegensatz zur sonst üblichen Salamitaktik („ich fasse meine neuen Gedanken jeweils in einzeln verpackte Scheibchen so zusammen, dass ich meine Mitarbeiter nicht „überfordere““), die allzu häufig bewirkt, mit Neuem so lange zu warten, bis es in Hinblick auf dessen Innovationsgrad schon dreimal eingemottet hätte werden können) arbeite ich gerne mit Vorständen und Geschäftsführern daran, die neuen Gedanken so auf den Punkt zu bringen, dass sie ausgereift, konsistent in Voraussetzungen und Folgewirkungen sowie anschlussfähig an die aktuelle Welt der Mitarbeiter sind (an das, was sie erleben und kennen – weniger an das, wie sie gerne weiter arbeiten möchten).

Wie schaffen Sie Followers?

Wenn Gedachtes auf den Punkt gebracht ist, dann wissen die Führungskräfte und Mitarbeiter ganz klar und in jeder Situation, welches Optimalbild ihr Vorgesetzter im Kopf hat. Dabei stellt dieses Bild gleichzeitig eine Handlungsmaxime für jeden aktuellen Augenblick dar und ist gleichzeitig das „Leitbild“, das leitende Bild, der Fokus, der Punkt auf dem Horizont, das der Vorgesetzte jeden Tag anstrebt. Was bedeutet: Jeden Tag wird dieses Optimalbild so gut wie aufgrund der aktuellen „Noch-Rahmenbedingungen“ („Wir haben noch immer zu wenige passende Mitarbeiter“, „Wir haben noch nicht die Ressourcenausstattung, die optimal wäre“, „Wir haben noch immer keinen neuen Konzernchef, der unsere neue Ausrichtung verabschieden kann“ etc.) oder „Schon-Rahmenbedingungen“ („Wir müssen uns schon jetzt mit dem Aufbau der neuen Märkte beschäftigen“, „Wir müssen schon jetzt die Abteilung für die kommenden Ergebnisvorgaben neu gestalten“, „Wir müssen parallel das Alte abschließen und schon das Neue leben“ etc.) gedacht – und das Optimalbild im Kopf wird nicht zum „Schmalspur-Optimalbild“ degradiert.

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