Rennen Sie als Führungskraft immer noch allen hinterher?

Die klassische Organisation bildet Funktionen ab, die neben einander gestellt werden. Das erfordert jedoch eine laufende Abstimmung „über den Vorgesetzten“ (wenn z.B. eine Funktion ihre Ergebnisse an den Vorgesetzten erbringt, der dann seinerseits eine andere Funktion aktivieren muss. Das führt dazu, dass ich äußerst viele Vorgesetzte, speziell auf Vorstands- und Geschäftsführerebene kenne, die praktisch pausenlos damit beschäftigt sind, von der Funktion A zu übernehmen und an Funktion B weiter zu geben bzw. zwischen Funktion A und Funktion B zu vermitteln.

Damit sind sie ohne Unterlass ins Tagesgeschäft involviert – und das Mikromanagement feiert seinen Platz an der Sonne. Und weiter: Durch die Kommunikation „über Bande“ erklärt jede Funktion auf ihre Weise, warum es „leider nicht geklappt hat“. Alle Argumente sind natürlich stichhaltig. Und der Chef rennt. Von einem zum anderen, wieder zurück, im Kreis. Leider meist erfolglos.

„Es hat leider nicht geklappt.“

Warum? Weil jeder, zu dem er geht, „sehr gerne die Ergebnisse erreichen würde, wären da nicht „die anderen“ (die Produktion, das Produktmanagement, das Marketing, der Vertrieb, die Technik, die Logistik) die ihn daran hindern…“ – und die anderen Stellen werden Ihnen das Gleiche erzählen – nur eben aus deren Perspektive. Und egal wie Sie es drehen und wenden: Immer gibt es jemanden, der „dazwischenfunkt“, der das Ergebnis vereitelt, der für das Nichterreichen der Ergebnisvorgaben sorgt, der Sie „am Laufen hält“. Dabei sind Sie nicht nur der operative Läufer schlechthin, der „Postillon d´amour“ im Unternehmen, sondern auch noch der Böse, der jedem Bereich zusetzt, obwohl doch „keiner was für die Nichterreichung des geforderten Ergebnisses kann“.

Problemfaktor „gleichberechtigte Bereiche“ – sie erfordern Abstimmung!

Kurz: Das zentrale Problem in der klassischen Organisation besteht in der Gleichberechtigung aller Bereiche und damit in der laufenden Abstimmung zwischen all diesen Bereichen, um doch noch irgendwo Ergebnisse herbeizuführen und zu „ernten“, „trotzdem“ die „anderen“ nicht zu performen scheinen. In dieser klassischen Organisation fühlen sich die meisten Geschäftsführer, Vorstände und CEOs nach eigenen Berichten nicht als „strategische Führungskräfte“ und „Top Manager“, sondern vielmehr als gefangen zwischen vielen interdependenten Stellen, die eben alle „gerne würden“, aber „von den jeweils anderen „abgehalten werden“…

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