Wie das Hierarchiedenken gute Resultate verhindert

vom 8 Juli 2015
von Dr. Sonja Radatz
Geposted in Change und Unternehmensgestaltung
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Hat die klassische Betriebswirtschaftslehre versagt? Oder stimmt unser Führungs- und Management-Verständnis,
aber wir wenden es nur nicht „richtig“ an – wir müssen nachbessern, ergänzende Tools entwickeln, „mehr dessen“ tun?

1. Warum ist die Hierarchie gefährlich?
Hierarchie: Hier archein (herrscht) hieros (der Heilige, der Obere) – oder in anderen Worten: „Der Chef hat´s g´sagt“ – und was der Chef sagt, das wird getan. Das ist für uns alle selbstverständlich; aus meiner Relationalen Sicht ist es aber höchst gefährlich. Warum? Weil der Chef nie weiß, was aktuell im Busch ist; was aktuell funktioniert; welche Prioritäten und welche Vorgangsweisen optimalerweise zu wählen sind; und womit sich die einzelnen Mitarbeiter SINNVOLLERWEISE beschäftigen sollten. So wird ständig in ein (im Prinzip funktionierendes) Miteinander hineingegrätscht und Mitarbeiter werden gedankenlos in Meetings und Schulungen geschickt, aus ihrer inhaltlichen Arbeit herausgerissen, aus Projekten herausgerissen und in neue Projekte hineingesteckt (in denen sie immer wieder das Rad neu erfinden, denn sie haben nicht eine Verantwortung, in der sie immer besser werden, sondern ein immer wieder gänzlich neues Projekt, in dem kein Lernen in Form von Economies of Scale stattfindet).

2. … gemischt mit „Zielvorgaben“, die beliebig variiert werden
Wer da nicht freiwillig nach einiger Zeit mit Burnout in der Klinik verschwindet, der tut es spätestens dann, wenn die Karottenidee des Taylorismus im Unternehmen breit gelebt wird, die darin besteht, aus dem hierarchischen Denken heraus „Ziele“ für die Mitarbeiter zu definieren und diese nach Belieben zu verändern – etwa so, wie es ein Kunde von mir, Geschäftsführer eines Dienstleistungsunternehmens, vor Kurzem formulierte: „Ich bin doch nicht blöd und gebe meinen Mitarbeitern klare Ergebniserwartungen auf den Weg mit, die sie jährlich vorausschaubar und verlässlich zu erfüllen haben. Da könnte es ja passieren, dass die Mitarbeiter schon Mitte August das Ergebnis schon fertig geliefert haben und dann den Rest des Jahres nur noch Spaß haben. Nein, sie sollen immer das Maximale liefern – und das definiere ich immer wieder neu, je nachdem, was sie bisher schon geliefert haben und demnach „imstande sind zu leisten“!“

Wer nach so vielen Jahren der Erfahrung mit dieser Grundeinstellung immer noch glaubt, Mitarbeiter würden durch diese Schlauheit ihrer Vorgesetzten Höchstleistungen liefern, der hat wohl die Pointe verpasst: Denn die Nerds unter den Mitarbeitern fallen nach einigen Jahren als „Ausschuss“ mit Burnout-Syndromen aus dem Rahmen, und die echte Leistung des restlichen „Durchschnittsmitarbeiter“ sinkt mittelfristig (O-Ton des Mitarbeiters: „Ich bin doch nicht blöd und lasse mir mitten im Jahr mehr aufbrummen, bloß weil ich bis dahin gut gearbeitet habe. Da mache ich mal lieber halblang und sehe zu, dass ich gegen Ende des Jahres dann meine Schäfchen ins Trockene bringe – am besten mit Hängen und Würgen, damit ich bei der nächsten „Zieleverteilung“ nicht so hart rangenommen werde.“

3. Fazit: Bauernschlauheit – aber leider ergebnislos
In der Theorie hört sich dieser mitarbeiterliche Umgang mit so viel Bauernschlauheit der Führung natürlich ganz vernünftig und balanciert an – in der Praxis erleben wir eben dann doch recht häufig, dass es sich mit all dem Hängen und Würgen am Schluss doch nicht ausgeht. Dumme Mitarbeiter? Nein, ein nicht funktionierendes Management-Verständnis – meine ich.

Und wir merken: Das Ergebnis, das im Unternehmen tatsächlich regelmäßig erreicht werden will, muss wohl ein Kontinuum beinhalten, ein „jeden Tag, jeden Monat, jedes Jahr, kontinuierlich“ und nicht eine Zielgröße, die in den ersten 2 Monaten des Geschäftsjahres genausogut hergestellt werden kann, wie im letzten Monat des Geschäftsjahres.

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