Editorial
SOLLTEN SIE WIRKLICH (NUR) AUF AGILITÄT SETZEN?
von Sonja Radatz

Um es gleich vorweg zu sagen: Agilität ist nichts Schlechtes. Es ist auch nicht schlecht, sich gut zu ernähren, wenn man ein langes und gesundes Leben führen will. Aber wenn ein Herzversagen oder ein Gehirnschlag droht und wir uns immer noch hauptsächlich mit der gesunden Ernährung beschäftigen – um dieses Bild zu bedienen – dann wird es gefährlich.
Ähnlich erscheint mir der Hype um das agile Unternehmen: Da bemühen sich doch tatsächlich Hunderte, ja Tausende Unternehmen weltweit immerhin 20 Jahre nach der Erfindung der Agilität (20 Jahre! Beim Entstehen des Agilen Manifests gab es nicht einmal Uber oder AirBnB und noch nicht einmal das i-phone!) mit erheblichem Time lag endlich darum, agil zu werden und dabei auch ja alles richtig zu machen, und verpassen dabei möglicherweise die Pointe, die ihnen im disruptiven Umfeld vielleicht das Überleben sichern würde – nämlich die Kompetenz, sich in der Welt der neuen Geschäftsmodelle professionell zu bewegen.

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Brennpunkt
IST AGILITÄT WIRKLICH EIN THEMA FÜR IHR UNTERNEHMEN?
von Sonja Radatz

Das „agile“ Unternehmen und das „agile“ Team sind Modebegriffe, die – so scheint es - gerade durch die Corona-Krise weiter an Bedeutung gewonnen haben: Denn er verspricht ein modernes Unternehmen, das fähig ist, die tiefgreifende Veränderung im digitalen Zeitalter zu meistern. Dabei wird das leider zum Trugschluss, wo Unternehmen lediglich die Agilität als Feigenblatt einführen, ohne selbst (samt ihrer Unternehmensleitung) agil zu werden, und vor allem dort, wo disruptive Change zur Herausforderung wird und ein „Sichern des Funktionierens“ oder die laufende inkrementelle Veränderung der agilen Teams kontraproduktiv werden, meint Sonja Radatz in ihrem Artikel. Damit stellt sie sich deutlich gegen den Mainstream. Und sie stellt dar, worin die Problematik des „Agilitäts-Hypes“ liegt und welche Ansatzpunkte es für ein sinnvolles „Anders Denken“ gibt.

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Cover
AGILITÄT? KEIN THEMA!
von Sonja Radatz

Wenn wir behaupten, dass die Agilität nicht das passende Leitkri- terium für die Unterscheidung zwischen in Zukunft generell erfolg- reichen und nicht (so) erfolgreichen Organisationen ist: An welchem Punkt verpasst die Idee der Agilitität dann eigentlich genau die Pointe? Sonja Radatz geht mit einem sehr genauen und kritischen Blick an die Eignung der agilen Werte und Prinzipien für die Organisationsform der Zukunft heran – und kommt zum verblüffenden Ergebnis, dass wir uns mit der Agilität überhaupt nicht beschäftigen müssen.

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Nachgedacht
FÜHRUNG IN SELBSTVERANTWORTUNG, SELBSTORGANISATION UND KOLLABORATION
Von Hans A. Wüthrich

Die personenzentrierte und hierarchische Führung ist ein Auslaufmodell und Chefsein ist keine Chefsache mehr. Der Trend in Richtung Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Kollaboration ist unaufhaltsam. Folglich mutiert Führung von einer Funktion Privilegierter zu einer verteilten, kollektiven und emergenten Leistung. Führungsaufgaben werden zukünftig temporär, in variierenden Konstellationen, kompetenzbasiert sowie aufgaben- und projektbezogen wahrgenommen. Die Herausforderung lautet: dominante Lehrmeinungen überwinden und Next Level-Führung erkunden.

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Theorie und Praxis
STELLE ODER ROLLE: WAS BRAUCHEN DIE NEUEN ORGANISATIONSFORMEN?
von H.K. Stahl und Tobias Rebhan

Die Erkenntnis ist nicht neu, sie wurde nur lange Zeit verdrängt, widerspricht sie doch der Vorstellung von Management als überlegenen Akt des Steuerns: Organisationen sind soziale Systeme, die sich nach der Phase der Formung weitgehend selbst regeln. Da diese Selbstregelung zu Ergebnissen führen kann, die den Vorstellungen des Trägers der Organisation nicht entsprechen, erweist sich Management dann doch als nutzbringend, und zwar als „Kunst der Intervention“. In einer unübersichtlichen Welt, die noch dazu als „hyperdynamisch“ charakterisiert wird, wird die Selbstregelung zur Tugend. Organisationsformen, die sich aus dem Idealtypus der Bürokratie entwickelten, erscheinen unter diesen Bedingungen wie Fossile. Und die Stelle mit ihren Ausformungen der Stellenbewertung, Stellenbeschreibung und des Stellenplans wirkt ebenfalls versteinert.

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Draußen in der Praxis
WENN DAS TECHNISCH MACHBARE DEN MENSCHEN VERDRÄNGT
von Christian Polz

Die Mitarbeiter drohen in digitalen Zeiten unter Effizienzaspekten und steigender Performance zur Marginalie zu verkommen. Doch wenn Menschen nur noch wie Maschinen funktionieren, können sie auch nur Leistungen wie Maschinen erbringen. Darum: Agile Teamarbeit braucht wieder mehr Führung. Aber eben eine andere Art von Führung – eine Führung, die darauf abhebt, die Mitarbeiter mit den agilen Methoden vertraut zu machen und sie zu befähigen, agil im Team zu arbeiten.

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Serie Teil 3
DISRUPTIVER CHANGE: ALTERNATIVENLOS FÜR EINE LEBENSWERTE ZUKUNFT
von Heike Woock

Verrückt? Nein! Disruptiver Change. Die wirklichen Herausforderungen der 20er Jahre sind nicht 5G, Marsmission, Pflegeroboter, sondern die Dürre 2018/2019, die schlimmste seit 250 Jahren.die schlechteste Raps- und Getreideernte seit 2004 mit Einbußen bis zu 35% gegenüber Vorjahr, Unabhängig von der weltweit zu definierenden Ergebnishierarchie für das Überleben, hat jede Entscheidung und jede Maßnahme ihren Impact.
In ihrem Teil 3 der Serie beschreibt Heike Woock, worauf es ankommt im disruptive Change und was aus ihrer Sicht keinesfalls passieren darf. Und sie liefert eine Übersicht an Sofortmaßnahmen, die praktisch schon morgen ins Rennen gehen könnten. Es liegt an uns…

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Tools
FÜHRUNG AUS EINER NEUEN PERSPEKTIVE: MEIN LEBEN ALS KÜCHENCHEF
Von Elmar Voggenberger

Wie kann Führung in einer vielschichtigen, komplexen, internationalen Zusammenarbeit gestaltet werden? Elmar Voggenberger hat dafür das Bild des Küchenchefs gestaltet, der sich jeden Tag einer neuen Nachfragesituation der Kunden, aber auch einer neuen Teamsituation in der „Küche“ gegenübersieht. Ein Bild, das hilft, an seiner komplexen Situation zu wachsen.

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Kolumne
WIE WIRD EINE TEAMZUSAMMENKUNFT KOLLABORATIV?
von Paul Z. Jackson

Vor einiger Zeit war ich in Bangkok bei der CHS Exchange 2019-Konferenz, auf der ich für die Moderation einer Gruppe von 100 Personen betreute und moderierte. Wir konzentrierten uns darauf, mittels einer großartigen Zusammensetzung und Zusammenarbeit in nur zwei Tagen ein Gemeinschaftsgefühl zu schaffen.

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